“Befektetni szeretnék egy ügybe, és elvárom, hogy teljesítsenek” – interjú Györkő Zoltánnal, a Scale Impact társalapítójával

2021. december 9.

Szeszlér Vera
Szeszlér Vera

Györkő Zoltán egy sikeres exit után fordult teljes energiájával az impact szervezetek felé. Már a 2018-ban milliárdokat érő Balabit társalapító-ügyvezetőjeként is aktívan támogatott számára fontos ügyeket (nemcsak pénzzel, hanem stratégiai együttműködésben), így pontos rálátása volt a vezetői felelősségre, és az impact-tevékenység céges előnyeire is. De a Scale Impact egyik alapítójaként arról is mesél, hogy számára mit jelent most a társadalmi hatás felskálázása és hogy szerinte hol tart ma az “impact-piac”.

Miért éppen egy impact cég alapítása felé vezetett az utad, miután a Balabit eladása után kiléptél a cégtől?

Amikor eladtuk a céget, tudtam, hogy a vevő, egy nagy amerikai vállalat, a mi kis CSR-projektünkkel nem fog foglalkozni. A Láthatatlan Tanodát támogattuk stratégiai projektként, és a cégeladás után átvállaltam őket egyedül. Így kerültem be az alapítvány kuratóriumába, lettem egyik stratégiai támogatójuk magánemberként, és kezdtem dolgozni a menedzsmenttel. Eközben elkezdett kialakulni bennem a kép, hogy mi hiányzik a civileknél. A szakmai tevékenységet nagyon jól végzik, de adományokból élnek. Nagy részük vezetőségében pedig nincsenek meg az ahhoz szükséges készségek, hogy hatékonyan vonjanak be donorokat. Először azt gondoltam, hogy sales- és marketingtudás hiányzik: kihez kell fordulni egy nagyvállalatnál, hogyan kell kommunikálni, hogyan találjuk meg, kinek a CSR-stratégiájához illik a tevékenységünk. Később elkezdtem dolgozni másokkal is, például Common Vibe-bal, akik a Várkonyi Csibészeket is elindító csapat.

Mi a Common Vibe története?

Miklósi Ákos Borsodban kezdett hátrányos helyzetű, elsősorban roma gyerekeket “összeszedni” az utcáról. Beterelte őket egy zenei tanodának lefordítható intézménybe, és azt mondja, hogy ti imádtok zenélni, kaptok eszközt, zeneoktatást, de ide csak akkor járhattok, ha az iskolában is elvégzitek a dolgotokat. Úgy kezeli őket, mint egy komoly edző, és a gyerekekből zenekar formálódik, akikből minden egy-két évben elindítanak egy új csapatot. Most tartanak a negyediknél, és ahogy egyre népszerűbbek, visszajárnak mentorálni a kisebbeket. A Várkonyi Csibészek például ma már a Budapest Bárral is fellép.


Összességében azt állapítottam meg, hogy Magyarországon a legtöbben stratégia nélkül végzik a donorszerzési tevékenységet. Van néhány kiemelt, mindenki által ismert szervezet, akik ebben is, és működésben is profik. A nagyok közül ilyenek a Bátor Tábor, vagy az Autistic Arts, de mások csak megpróbálnak annyi pénzt összekaparni, hogy hónapról hónapra megjöjjön a következő havi fizetésük.


Azokhoz, akik hatékonyan működnek a nonprofit szférában, jellemzően a piacról érkeztek vezetők?

Valószínűleg ez felismerhető mintázat, hogy van piacról érkezett vezetői kötődés. Aki szociális munkásból vált, és kezd tanodát vagy kutyamenhelyet működtetni, úgy, hogy sosem dolgozott még cégnél, nem látott még folyamatokat, munkaköri leírást, felelősséget, delegálást, az egy több fős szervezetet már nehezen tud összefogni. Ezt is meg kell tanulnia. Gáborékkal (a Scale Impact társalapítói, Harsányi András és Lévai Gábor) úgy találkoztam, hogy felkértek egy Impact Academy-s mentorálásra. Megosztottam velük a problémámat: szeretnék úgy segíteni, hogy ezeknek a szervezetek nem csak pénzt adok, hanem tudást is, hogy később maguktól is jobban működjenek. Sales-t és marketinget tudnék nekik tanítani, amihez azért értek, mert 18 évig csináltam, de egyesével nem vagyok elég hatékony. Gábor felvilágosított, hogy a probléma sokkal összetettebb: van egy módszertanuk, ami sok dimenzióból felméri, mi nem működik ezeknél a szervezeteknél. Eldöntöttem, hogy minden évben szánok egy büdzsét “jótékonyságra”, és ha bele tudom tölteni az energiámat és a pénzemet valami olyanba, ami megsokszorozza a hatását, akkor még többet tettem. Ezért rávettem őket, hogy kezdjék el újra felépíteni a tevékenységüket Scale Impact-ként, és angyal befektetőként finanszíroztam a kezdést. Pici nüanszok kivételével addigra minden készen volt.


A Scale Impact startup-módszertannal dolgozik ugyan, de mennyire tekinthetünk rá startupként, és mennyire nevezhetjük társadalmi vállalkozásként?

A Startup Hungary Alapítvány (ahol szintén kuratóriumi tag vagyok) startup-definíciójának a Scale Impact egyelőre nem felel meg. Technológia-alapú, és nagyívű, vagy gyors nemzetközi terjeszkedésre képes, azt célzó vállakozásokat értünk alatta, de a Scale Impact nem törekszik az unikornis-szerepre. Valójában nem is a technológia a valódi értéke, a tréningekhez használt e-learning csak egy eszköz. Emellett egy társadalmi vállalkozás is mozoghat startup keretek között.

Úgy fogalmaznám, hogy tudatosan befektetésként tekintek rá, amit a profit-orientáltság irányába terelek. Nem támogatókat, hanem befektetőket keresünk, ahol a donor-vállalatok számára is transzparens mindenki érdekeltsége. Az egyik legnagyobb csapdahelyzet a civileknél pont az, hogy ha a kutyamentés a mindened, akkor a donor elvárása alapján az adományba kapott 100 Ft-ból kutyatápot kell venned, de fizetésre, vagy működésre nem költhetsz. De ez így nem működik. Egy startupnál sem mondja a befektető, hogy csak termékfejlesztésre költhetnek, de kontrolling rendszerre, marketingre fölösleges. Mindenre kell költeni ahhoz, hogy jól működjön a cég. Nagyon visszafogja a szervezetek növekedését és hatékonyságát, ha a back-office költségekre nem költhetnek. Szomorú, de ritkán látunk olyat, hogy egy civil szervezet munkatársai piaci fizetést kapnak. Szerintem nagyon rossz felfogás, hogy aki civil szervezeteknél dolgozik, az éljen létminimumon, akkor támogatjuk.

A társadalmi vállalkozás elsődleges célja nem a profit. A missziója fontosabb, de pénz nélkül a Maslow-piramis szerinti motivációk nem kerülnek a helyükre, nem lehet finanszírozni a növekedését, felvenni kollégákat. A mi missziónk az általunk fejlesztett civil szervezetek impact-jének növelése. Tehát ha mind el tudják mondani, hogy “idén ennyivel növeltük a hatásunkat”, akkor az nálunk mind összeadódik, mi ennyit javítottunk a világon.

Azt a két nézőpontot szeretném közelíteni egymáshoz, hogy “a non-profit szervezetek ‘amatőrök’”, a másik oldalon pedig “high-tech vállalat vagyunk, tudjuk, hogy hogy kell növekedni és profitot termelni”… Szeretnénk elérni, hogy a nonprofit szervezetek ugyanazon a pályán fussanak, mint bármely startup, csak ezek értékét nem profitban és cégértékben nézzük, hanem impact-ben. A társadalmi vállalkozás fogalmával éppen abba az irányba indult a világ, hogy szabaduljon az adomány fogalmától. Ne az legyen a motiváció, hogy valaki, aki egyébként kalóz volt, de lovag szeretne lenni, ahhoz, hogy a királynő lovaggá üsse, kell egy kicsit adakoznia. Egy társadalmi vállalkozás képes üzleti alapon megélni, amibe beleférhetnek donorok és üzleti tevékenység is, úgy, hogy a tevékenység lényege a hatás, amit azon keresztül elér.


Mennyire más non-profit szervezetekkel, mint egy high-tech vállalatban dolgozni?

Ég és föld. Nagyon nagy különbségek vannak lehetőségekben, elismertségben, társadalmi rangban. Ma a normalitás, hogy egy sikeres vállalkozót inkább állítanak példaként a gyerekek elé, mint azt, aki egy nonprofit szervezetben minimum fizetéssel dolgozott tíz éven keresztül, és egy csomó gyereket megmentett a börtöntől vagy a kábítószertől. 


Te magad hogyan lettél sikeres vállalkozó, hogyan indult, és hogyan lett nagy a Balabit, amit a Forbes becslései szerint 100 millió dollárért vett meg egy amerikai multi?


Úgy indult, hogy egyetemre mentem informatikát tanulni, de gyorsan kiderült, hogy nem vagyok tehetséges programozó. Ahhoz, hogy valaki jó szoftverfejlesztő legyen, strukturált, adatszerkezetekben gondolkodó építkező agynak kell lenni. Én viszont kreatív, csapongó, általában jó megérzésekkel rendelkező, és emberekkel jól kommunikáló valaki vagyok. Egy egyetemi csoporttársam és jó barátom, Scheidler Balázs viszont klasszikus informatikus volt, szerintem az oviban is chip volt a jele. Amikor ötödévben még azon keseregtem, hogy nem motivál egy multinál ezer programozóból a 999. legrosszabbnak lenni, Balázsnak már akkor volt Bt-je, amiben vitt projekteket. Úgy döntött, hogy csinál egy céget, és megkérdezte, mi lenne, ha együtt kezdenénk. Nem értettem, hogy miért, hisz nem tudok programozni, és végül valóban egy sor kódom sem volt abban a gigantikus termékhalomban, amit árultunk. De elkezdtem csinálni minden mást: én voltam a pénzügyes, a marketinges, a sales-es, és egy ponton konszenzusos alapon én lettem az ügyvezető. Úgy éltem végig a karrieremet, hogy olyan vagyok mint Wolf a Pulp Fiction-ből: ha probléma van, megoldom. Az a képességem, hogy nyugodt tudok maradni, sok krízishelyzeten átsegített.


Hogyan választottátok ki a növekvő cégetekben az első impact projekteteket?

A kiberbiztonsági cégünk, ami nagyvállalati szoftvereket fejlesztett és értékesített világszerte, technikailag nagy kihívás volt. Büszkék voltunk az ügyfeleinkre, de egy dolog hiányzott, a misszió-vezérelt történet. Tudtunk egy sztorit adni, hogy mi vagyunk a kis magyar cég, aki világgá megy és mindent meghódít. De nem tudtunk olyat célt megfogalmazni, mint például, hogy “kipusztítjuk az ebolát Nyugat-Afrikából”, amiért az emberek minden nap motiváltan jönnek dolgozni. Egyszer aztán adománygyűjtést szerveztünk a Láthatatlan Tanodának: egy céges rendezvényt tartottunk a lovin, és a fogadási pénzek összegét nekik adományoztuk. Később elkezdtem velük mélyebben is megismerkedni, és rájöttem, hogy ebben sokkal több van. Ha stratégiai partnerré válunk, akkor be tudom vinni tőlük a gyerekeket a szoftverfejlesztőinkhez érzékenyítő tréningre, mi pedig elmondhatjuk nekik, hogy mit csinál egy szoftverfejlesztő. Volt kollégám, aki bejárt a Tanodába mentornak, tehát kaptak valamit, ami nem misszió ugyan, de a cég támogatta, hogy önkénteskedhettek valahol. Ez számomra egy önérdek-vezérelt employer branding volt.

A Scale Impact anyagaiban szerepel, hogy a CSR “legbutább” felhasználása, amikor egy hátrányos helyzetű gyerek nagy csekkel mosolyog a kamera előtt, és az ügyvezető lapogatja a vállát. Ez pusztán marketing, de valójában a brandnek, az ügyfél-elköteleződésnek, a munkavállalók elkötelezettségének is része lehet egy ehhez hasonló tevékenység. A Balabit azért választotta a gyerekek oktatását mint fő stratégiai elemet, mert szükségünk volt a megkeresések szűkítésére. Amikor már volt pénze a cégnek adományozni, sokféle kérést kaptunk, hogy támogassunk kutyamenhelyet, karateklubot. Nehéz nemet mondani, de ha tudjuk, hogy mire fókuszálunk, a többire mondhatjuk, hogy ne haragudj, nincs benne a stratégiában.


Ez a fajta tevékenység mennyiben pótolta a céges missziót?

Nem gondolom, hogy pótolta volna, de adott egy pluszt. A klasszikus céges csapatépítés, ahol lefestjük az óvoda kerítését, általában azzal végződik, hogy jön egy szakember, aki újrafesti az egészet, mert a marketingesek és a szoftverfejlesztők nem tudnak kerítést festeni. Akkor van értelme adni, ha az ember oda tud állni egy ügy mellé, megismeri az ügy részleteit, a mozgatórugókat, a szereplőket, és stratégiai partnerré válik. Így jóval többet ad a pénznél vagy a kerítésfestésnél. Mi a tanodánál a gyerekeknek szerveztünk programot, ami a világkalandor programjukba beleillett: lásson karrierutakat, hogy lehetsz annál több is, mint amit a közvetlen környezetedben látsz. Emellett átnéztük a weblapjukat, a pénzügyesek pedig segítettek rendbe tenni a büdzséjüket. A Scale Impactnél sem az a lényeg, hogy tréninget adunk, amitől jobbak lesznek, hanem az, hogy mindezt később önállóan is tudják folytatni. A folyamaton keresztül pedig találnak stratégiai partnereket, akik a két éves fejlődés alatt megismerték őket, és kitalálhatják, hogyan tudnak együttműködni, mit tudnak még tenni egymásért.


Hogy látod a hazai ”impact-piacot”, merre halad most, és merre látnád szívesen továbbfejlődni?

Azt gondolom, hogy még nagyon az elején tart. Egy-egy nagyvállalatnál, főleg nemzetközi háttérrel, vannak támogatási programok, de sokszor még nagyon ad hoc történik mindez. Nem biztos, hogy tudják, milyen ügyeket érdemes támogatni, hogy nemcsak pénzt lehet adni, hogy szükség van egy támogatói stratégiára is. A civil ügyek olyan területét érdemes választani,  ami mellé a cég oda tud állni, és passzol is a tevékenységéhez, vagy az üzletének segít, vagy az ügyvezető személyes motivációjához illeszkedik. Az második oldalon, Impact Academy-nél is láttuk, hogy nehéz valódi társadalmi vagy impact vállalkozásokat találni. Kiderülhet, hogy csak ráfogták, hogy impact, vagy egy civil szervezetnek van elege abból, hogy mindig könyörögni kell a támogatásokért. Nekik abban kell segíteni, hogy kitalálják, mitől lesznek vállalkozás. De olyan társadalmi vállalkozás, ahol kezdetektől az impact a lényeg, szerintem még mindig nagyon kevés van.

Így negyven fölött, anyagi biztonságban megszületnek azok a gondolatok, hogy hogyan tudok visszaadni. Sajnálnám elveszni hagyni azt a tudást, amit gyűjtöttem. Startup-okat mentorálva, angyal befektetőként is tudok visszaadni, de a társadalom egészét nézve azt látom, hogy vannak a gazellák, akiket még a platina fokozatú edzők is támogatnak (startupok), és közben hátul esnek-kelnek az árva kispingvinek (civilek), és senki nem foglalkozik velük. Azt a típusú támogatást, amit egy stratup, egy high-tech megkap, a civilek nem kapják meg, pedig ugyanolyan fontos tevékenységet végeznek. Az egyik munkahelyet teremt, vagy tőkét halmoz fel, amiből aztán családok jobban élnek, a másik pedig olyan kérdésekkel foglalkozik, amiket az állam valamiért elhagy. Ha az állam minden szociális dimenzióban megfelelően tevékenykedne, akkor a civil szervezetekre egyáltalán nem lenne szükség. Szeretném azt a startup-befektetői gondolkodást terjeszteni, hogy ne úgy érezze az adományozó, hogy tett egy nagy szívességet, és az adományáért semmit nem vár el cserébe. Én befektetni szeretnék egy ügybe, és elvárom, hogy teljesítsenek, és ez így rendben is van.


További alapítói interjúk:


Megosztom ezt a cikket:

További cikkeink:

Lévai Gábor
Lévai Gábor
Szeszlér Vera
Szeszlér Vera
Szeszlér Vera
Szeszlér Vera