Januárban szólt nagyot a Starschema eladásáról szóló hír: “Felvásárolták a Szilícium-völgy nagyágyúinak dolgozó magyar adatbányász céget”, amelynek ügyfelei között az Apple, a Facebook, a Tesla és a Netflix is megtalálható – írta a Forbes. Csillag Péter 2006-os alapításától 12 évig vezette az adatelemzéssel és adatvizualizációval foglalkozó céget, amit újabb három évvel később az indiai HCL Technologies több mint 13 milliárd forintért vásárolt meg. Péter ma már üzleti angyal, a Scale Impact befektetője, és interjúnk napjaiban a cégeladás utolsó lépésén, a záráson dolgozik. Megkérdeztük tőle, hogy milyen út vezetett az üzleti sikerig, és onnan merre tovább: mi az impact, mi a társadalmi hasznosság, és hogyan kerül egyensúlyba a vállalatok és az impact szervezetek értékteremtése.
Miért pont most adtátok el a Starschemát, és mennyire vagy elégedett ezzel az üzlettel?
Az exit egy tudatos folyamat eredménye minden olyan cégnél, ami befektetést kapott. Ez sokféle lehet egyébként, például kivásárolják a befektetőt, vagy tőzsdére megy a cég. Amikor nálunk az első befektetés megtörtént, elfogadtuk, hogy lesz egy következő lépés, és mivel most jó a piac, jó a cég, és egyre többen kopogtattak be, hogy “barátkozzunk össze”, rájöttünk, ez az a pillanat, amikor az eladással próbálkozni kell. Amikor tényleg aláírtuk a szerződést, tudtuk, hogy ezért dolgoztunk 15 évet. 100%-os elégedettség nem létezik, talán nincs is olyan vállalkozó, aki mindennel tökéletesen elégedett. De a körülményekhez képest nagyon jó megállapodást kötöttünk, úgyhogy alapvetően elégedett vagyok.
Elmesélnéd a Starschema-történetet, honnan indultál neki a cégalapításnak?
Az első diplomám szerint biztonságtechnikai mérnök vagyok, de mivel ez egy nagyon szabályalapú szakma, és viszonylag kevés tere van benne az innovációnak, gyorsan rájöttem, hogy nem az én szakmám. Második diplomám lett az informatikai mérnök, és véletlenül már az iskola utáni első projektem adatbázisos, adatelemzős volt. Itt már van innováció, hetente, havonta, negyedévente megváltozik az egész piac, aminek utána kell menni, és egy csomó új lehetőség jelenik meg újra és újra. Önmagában az bőven kielégítette a szellemi éhségemet, hogy havonta kellett valami újat megtanulni, vagy máshogy csinálni, ez a részét nagyon szeretem. Nem mondanám magam zseniális informatikusnak, de elég jó problémamegoldó voltam, komplex problémákat ügyesen tudtam feldarabolni kisebb, könnyebben megoldható probléma-darabkákra. Ebben voltak ugyan sikerélményeim, de mindig másoknak dolgoztam: egy nagy cégnél a létrehozott értéknek csak egy része csapódik le nálad. Ugyanennek az emberi oldala, hogy a nagy csapatokban mindig mások szabályai szerint kell játszani, más alakítja ki a kultúrát, a környezetet, amiben dolgozol. Megjelent bennem a vágy, hogy olyan emberekkel dolgozzak együtt, olyan csapatot rakjak össze, ami nekem tetszik. Ez az önállóság szimpatikus volt, és így indult el a Starschema. Mondhatnám, hogy már az első naptól tudtuk, hogy rettentő sikeres és nagyra növő cég lesz, de ez menet közben derült ki. Az első projektünk is jól sikerült, a második is, és rátaláltunk egy-két olyan niche területre, amiben kiderült, egész jók vagyunk. Szeretett minket a piac, gyorsan tudtunk nőni, és amikor már működött a cég, és a második évben is sikeresek voltunk, a negyedik, és az ötödik évben is növekedtünk, rájöttünk, hogy ez hosszú távon is fenntartható. Akkor fordult át a fejemben, hogy ebből valami nagyot, izgalmasat is össze lehet rakni.
Amikor láttad, hogy elérkezett a cégeladás ideje, voltak kész tervek a fejedben, hogy mivel szeretnél foglalkozni utána?
Ehhez hozzátartozik, hogy tizenkét évig voltam a Starschema CEO-ja, de utána egyet hátraléptem, az elmúlt három évben már nem én vezettem a céget. Tizenkét év emberileg is nagyon sok volt. Van egyfajta drog-hatása: ha minden évben sikeres tud lenni az ember, ez egyre jobban be is húz a cégbe, és egy idő után az ember személyisége feloldódik a saját maga által létrehozott környezetben. A folyamatos elvárás felemészt, de más dolgokkal is kell foglalkozni, amit onnan vettem észre, hogy családilag és személyesen sem éreztem már jól magam. A napi operatív teendők nagy részét sikerült lerakni, és lett arra időm, hogy elkezdjek egyszerűen beszélgetni emberekkel. Akkor döbbentem rá, hogy tizenkét éve nem volt olyan ember, akivel a cégemen kívül bármiről beszéltem volna. Kiderült, hogy még ezer és egy dolog van, amiről érdemes beszélni. Még egy csomó izgalmas, értékterermtő üzlet van a világon, vannak hasonlóak ahhoz, amit én csináltam, van, ami más, korai, vagy késői fázisban lévő cég, akik ugyanúgy küzdenek, sikereket érnek el, vagy hibákat követnek el, mint ahogy mi is csináltuk. De a beszélgetések során mindig kiderült, hogy különböző ütemezéssel, de minden cég nagyon hasonló problémákkal szembesül. Nőnie kell, kevés az erőforrása, megoldják. Akkor szereznek munkákat, akkor kevés lesz az emberük, akkor keresnek embert. Akkor kevés lesz a céges struktúra, akkor építenek menedzsmentet, akkor a finanszírozás fogy el. Sok olyan probléma is felmerül, amire én sem voltam felkészülve annak idején, a saját bőrünkön tapasztaltuk meg, hogy mennyire fáj, és nekünk kellett sok mindent kitalálni. Nem véleményeket, hanem konkrét eseteket osztottam meg, nagyon praktikus dolgokat mondtam el, hogy mire figyeljenek, és ennek ők nagyon örülnek. Én meg annak örültem, hogy jó érzés mondani valamit, amit a másik hasznosnak tart, és ezt ki is fejezi: “ez tényleg úgy hangzik, mintha megoldás lenne a problémánkra”. Elkezdtem először mentor-jelleggel együttműködni különböző szervezetekkel, ez pedig viszonylag gyorsan átcsapott az „üzleti angyalkodásba”, ahol nem csak tudást és kapcsolatokat osztok meg, hanem akár tőkével is beszállok a csapatokba. Azért jó ez az irány, mert egyrészt van pozitív megerősítés része. A pénznek mindenki örül, de a megosztott tudásnak, tanácsoknak is örülnek. Másrészt ahogy a Starschemánál a magunkkal szemben támasztott növekedési elvárásoknál éreztük, amikor megint tudtunk egy kicsit nőni, fejlődni, ugyanezt érzem ezeknél a cégeknél, anélkül, hogy nekem kéne napi tizenkét órákat dolgozni. Így sokkal jobb érzés más ember sikerének is örülni.
Abban a vállalati környezetben, ahol jellemzően megfordulsz, milyen CSR-gyakorlatokkal találkoztál?
Kicsit messzebbről indítva, én nagyon hiszek a kapitalizmusban. Szerintem rettentő olajozottan tud működni, ha az emberek a saját vagy a környezetük érdekeit nézve működnek, és ott profitot termelnek. Ez a legtöbbször pénz, de másfajta hasznot is lehet termelni. Ennek megfelelően különböző csoportok versengenek egymással, viszonylag kevés győz, páran lemorzsolódnak. Ez a természet működésével is összhangban van, és úgy gondolom, hogy mesterségesen nem kell túlszabályozni. A vadhajtásokat érdemes levágni, hogy ne fájjon, de ez így tud működni. A Starschemánál is amikor a saját identitásunkat meghatároztuk, feltettük a kérdést, hogy ha tisztán a profitmaximalizálás mozgat minket, akkor hogyan fér ebbe bele akár a szakmai reputáció. Az, hogy emberileg mit képvisel a cég, erkölcsös és nem erkölcsös skálán hol határozzuk meg magunkat, milyen jogokat biztosítunk a kollégáinknak, mennyire kezeljük őket felnőttként. Komoly nehézsége van annak, hogy hogyan határozzuk meg magunkat: tisztán egy hatékonyan működő, pénzügyi szemléletű kapitalista cégként, vagy egy kevésbé működő, de társadalmilag sokkal érzékenyebb, már nem csak pénzben kifejezhető értékeket is szem előtt tartó cég vagyunk. Bár a visszajelzések jók voltak, a kollégák szerettek és szeretnek itt dolgozni, és a piac is elismerte, jó brand lett a Starschema, de mindig azt éreztem, hogy lehetne finomítani. A befektetéseken is azt látom, hogy minden cégnél erős a profittermelés kötelezettsége, mert ez teszi lehetővé a működésüket, de ezen a skálán még bőven van hely olyan cégeknek, mint a Scale Impact, vagy általában az impact cégek, amik nem csak pénzben kifejezhető hasznot tudnak termelni. Nagyon érdekes kérdés, hogy ha ezek a cégek hosszabb távon lassabban termelnek pénzt, akkor milyen modellben lehet őket finanszírozni és kinek lesz ez haszon, amit termelnek. A Scale Impactben pontosan azt látom, hogy ebben a komplex inerciarendszerben szeretne egyszerre megfelelő társadalmi hasznosságot is generálni, és pénzügyileg is fenntartható lenni, hosszú távon még profitot is termelni. Látva a saját cégemet, ez egy nehéz dolog, és a Scale Impact-nek sincs könnyű dolga, de szeretném látni, hogy ki lehet rakni ezt a mozaikot.
A Starschemában is volt ez a helykeresés, hogy mennyire profitorientált, hogy nem egyes embereknek, hanem az egész szervezetnek mi az identitása, mi a kultúrája, hogyan definiálja magát. Mindenki személyesen is érezte, és az egész cég szempontjából is nagyon fontosnak tartottuk, hogy legyen helye a CSR-szempontoknak:
az a cég, ami egyébként tök jó, profitot termel és értékes megoldásokat szállít például az Apple-nek, ezen kívül még csináljon valami olyat, ami a társadalomnak is hasznos.
Igazság szerint a nagy rohanásban, a folyamatos növekedésben ez az igény megvolt, de legtöbbször az utolsó negyedévben csúcsosodott ki, hogy “miért nem csináltunk semmit, amire igazán büszkék lehetnénk”. Nem akarsz decemberben elmenni karácsonyi dalokat énekelni egy idősotthonba, de elkezded egy kicsit szégyellni magadat, hogy tulajdonképpen minden energiádat a profittermelésre használtad fel. Sok más szervezetnél is láttam, hogy ha jól megy a biznisz, könnyű belecsúszni abba, hogy minden erőforrást növekedésre, gazdagodásra használunk, és év végén rájövünk: idén se csináltam olyat, aminek a társadalmi hasznossága mérhető lenne. A Starschemánál is néhány szervezettel együttműködtünk, voltam egy ideig mentor a Skoolban, de ez nem volt szervezett, folyamatosan fenntartható, hogy egy-egy jó ügyet kiválasztva, és azt akár éveken át követve és támogatva érjünk el hosszú távú értéket. Amit az üzletben meg tudtunk csinálni stratégiailag megtervezve, hosszú távon erőforrásokat ráfordítva, ugyanezt a CSR-ban nem: az sokkal inkább ad hoc, és emiatt sokkal kevésbé volt hatékony. A legtöbb cégnél az utolsó negyedévben ég a körmére, hogy “valamit kéne”: ad pénzt az árva kutyáknak, vagy egy gyermekotthon jelentkezik be, de hogy jól használják-e fel, tényleg pénzt kell-e nekik adni, és milyen ütemezéssel, azt nem tudni. Sokat segített, hogy Gáborékkal (Lévai Gábor, a Scale Impact társalapítója) dolgoztam együtt, ott voltam mentora egy InDaHouse nevű csapatnak. Ők tényleg elmennek borsodi kis falvakba, és azoknak a gyerekeknek, akiknek egyébként nem lett volna semmi esélyük a saját közegükből kitörni, délutáni iskolákat szerveztek, és összeszedték hozzájuk a segítőket. Ott jöttem rá, hogy baromi jól csinálták, amit csináltak, tényleg nagyon jól foglalkoztak a gyerekekkel, de nem vált egyértelművé, hogy ez hogyan lesz fenntartható, hogyan lesz stabil finanszírozása, mert ahhoz egyszerűen nem értettek. Nem ez a szakmájuk, nem voltak modelljeik, és látszott, hogy kéne nekik abban is segítség, hogy a forrásaikat hogyan használják fel, hogyan ütemezzenek, hogyan tervezzenek, hogy ne csak az általuk elérhető mikrokörnyezetben marketinget csináljanak, hogyan definiálják a piacukat, hogyan kommunikáljanak vele, hogy kutassanak fel új lehetőségeket… Tehát ami az üzleti életben nekem triviális, mert az éles verseny ott ezt kiköveteli, ezek a készségek egyszerűen nem voltak meg, vagy mert nem volt rá szükség, vagy egyszerű nem ez volt a fókuszuk.
Szerinted mire lenne szükség ahhoz, hogy ez a fajta (nem az utolsó negyedévben észbe kapó, hanem tudatos) támogatói szemlélet jobban jelen legyen a vállalatoknál?
Hogy hogyan kell megoldani ezt a problémát, nem tudom, de a Scale Impact ígéretet tesz arra, hogy megoldja. Ha a Starschema, vagy más cég döntéshozójaként rendelkezem valamekkora CSR-büdzsével, akkor minden évben szükség van arra az érzésre, hogy adtam, és nem csak úgy “bedobtam” a pénzt valahova. A Scale Impact azt ígéri, hogy azokat a projekteket találja meg, amelyeket tud úgy fejleszteni, hogy jól hasznosuljon a támogatás. Igen, lehet, hogy az elején még nem arra költöm a pénzt, hogy a szegény sorsú gyerekeket támogatom, hanem a velük foglalkozó szervezet fejlesztésre. De ha ez a CSR-tevékenység fennmarad, és jövőre is fogok adni, akkor már egy sokkal termékenyebb talajra hull a támogatás, mert sokkal jobb helyzetben lesz a szervezet, hogy a forrásokat hatékonyan használja fel. Több gyereket fognak tudni támogatni az impact szervezetek, jó gazdasági modellben működve, jó marketinggel, sok támogatót behúzva. Így valóban mind a két oldal, a fejlesztendő szervezetek, és az őket támogató cégek is elégedettek lehetnek, és ha mindenki azt mondja, hogy ez egy frankó dolog, akkor a Scale Impact jól végezte a munkáját. A Starschema vezetőjeként is validáltam már a problémát, éreztem ezt a fájdalmat, hogy tényleg arra adunk-e, amire kell. Másrészt amikor dolgoztam az az Ashokával, láttam egy csapatnál, akarnának fejlődni, de szükségük van tudásra, és alapvetően egy csomó dologra, ráadásul ez nem olyan tudás, amit egyik napról a másikra oda lehet adni, itt ez az öt oldal, olvasd el és tudni fogod, hogyan kell marketingelni a szervezetedet ahhoz, hogy megtaláljanak az önkéntesek. Több jó és rossz példát is meg kell nézni, az ember fejében fel kell építeni ezt a kognitív modellt, hogy hogyan működik a világnak ez a része, amin belül el kell tudnia helyezni magát. A zseniknek ez gyorsan megy, de az átlagos embereknek időbe telik és sok támogatásra van szüksége, úgyhogy ez valódi igény a piacon.
Mennyire látod a helyét Magyarországon az impact-kezdeményezéseknek, milyen “esélyeik” vannak?
Nem hiszem, hogy ez egy harc lenne. Hozzá kell tenni, hogy a Starschema szerencsére nagyon kevéssé magyar cég: a munkavállalók nagy része magyar, de az ügyfeleinknek 80%, sőt most már 85-90%-a alapvetően külföldi. Azt látom, hogy az itteni cégek jelentős része, akik magyar piacra dolgoznak, egy nagyon speciális magyar kapitalizmust valósítanak meg. Ebben az alternatív kapitalizmusban még kevesebb állami, vagy központi impact fókusz van. Ha például az oktatás színvonala és az oktatásra fordított pénz folyamatosan csökken, vagy csak stagnál, akkor a világhoz képest lemarad. Ugyanakkor ebben az alternatív kapitalizmusban is vannak növekvő, sikeres cégek, és kettő között keletkezik egy nagy feszültség. A jól működő, profitot termelő cég mellett a kevéssé hatékonyan működő oktatás, amiből kipotyognak emberek: egyértelműen látszik, hogy már ezen az alternatív valóságon belül is feszültséget okoz, hiszen senki nem fog tudni sikeres céget működtetni, ha az ehhez szükséges okos embereket nem tudja felvenni a cégbe. Egyszerűen a társadalomban kialakul a feszültség, hogy egy része sikeres, egy másik része lemarad, mert az oktatásban nincs annyi kapacitás, hogy a kipotyogó embereket is támogatni tudja. Ez a feszültség pedig előbb-utóbb fájni fog, mindenkinek, aki itt él. Ha én vagyok a társadalom sikeres 10%-a, és kimegyek az utcára, ahol 10-ből 9 ember sikertelen, rosszul öltözik, rosszul táplált, nem lesz olyan ember, akivel üzletelhetek, akit felvehetek, akit akárcsak a saját szociális hálómba beilleszthetnék. Ha nincs állami és központi akarat, vagy kevés a fókusz, a forrás arra, hogy ezeket az egyensúlytalanságokat a rendszer korrigálja, akkor előbb-utóbb a nem központi szereplőkben fog ez felmerülni. Tehát vannak az egyébként sikeres cégek, mint a Starschema (független attól, hogy külföldi piacon dolgozik), és nekünk is érdekünk, hogy ezt a társadalmat sokkal jobb kondícióban lássuk, és fejlődni lássuk, sokkal inkább, mint stagnálni. Erre érdemes áldozni. Mindenki tudja, hogy tökéletes egyensúlyban lévő tökéletes társadalom nem létezik. Mindig vannak megoldandó problémák, különösen azokon a speciális területeken, amikre egy központi hatalomnak nincs erőforrása: ott szerintem mindig lesz tere az impact kezdeményezéseknek.
by 
