“Gyors növekedési pályára állítani az impact-et” – interjú Fülöp Andrással, a Scale Impact befektetőjével

Fülöp András

Fülöp András huszonhét éve gyakornokként csatlakozott a Deloitte Magyarországhoz, tavaly nyáron mint elnök-vezérigazgatói köszönt le. Ez alatt az időszak alatt szinten minden pozicióban megfordult, sok évig cégek adás-vételével foglalkozott: több mint harminc sikeres felvásárlási és értékesítési megbízást vezetett döntően a bankszektorban, itthon és a régióban. 2021 novemberében csatlakozott a Scale Impact befektetői csapatához, mert a multinacionális karrier után ma már a “nagy impact” érdekli leginkább: a vele készült interjú végére kiderül, mit ért az impact felskálázása alatt. 

Hogyan született benned meg a döntés, hogy csatlakozol a Scale Impact befektetőihez?

Amikor huszonhét év után otthagytam az eddigi egyetlen munkahelyemet, és hirtelen elkezdtem keresni önmagamat, angyal befektetők közé is elkerültem. Valamit újat szerettem volna építeni, minél tágabb körből válogatva, és azzal a várakozással érkeztem, hogy valamilyen high tech befektetés fog megtetszeni. De ahogy Gábor és András (a Scale Impact alapítói, Lévai Gábor és Harsányi András) prezentálták ezt a befektetési lehetőséget, egyfajta megvilágosodás ért. Pontosan értettem, hogy miről beszélnek, mert saját vállalatvezetői tapasztalatomból is kiderült, hogy itt jelentős hiányosságok és ebből fakadóan nagy lehetőségek vannak, mind méretben, mind minőségben. Mindig bennem volt, hogy tegyünk valami jót, de nem igazán tudtam megfogni. “Első látásra szerelem” történet volt, és boldog vagyok, hogy beleugrottam, mert egyre jobban tetszik. Nem is beszélve arról, hogy befektető társaimtól is folyamatosan tanulok.

Klasszikus, kicsit meseszerű a pályád, ahogy gyakornokságtól a Deloitte vezérigazgatói pozíciójáig jutottál. Miért köszöntél le közel négy év után?

Elfáradt a kapcsolatunk. Mint egy hosszú házasság, megváltoztunk, máshogy láttuk a jövőt, és valószínűleg a pozíció is egyre kevésbé illett a személyiségemhez. Amikor lejárt a négyéves megbízásom, elváltunk. Lelkileg nagyon nehéz volt az elengedés, és szomorú szívvel jöttem el, de ahogy túljutok a különböző fázisokon, egyre nagyobb felszabadulást érzek. Most úgy látom, hogy kaptam egy második lehetőséget, hogy teljesen új területeken kipróbálhassam magam. 

Hogyan látod belülről, most mitől érdekes számodra a Scale Impact?  

A tevékenységünknek két alappillére van. Egyrészt Gábor és András (sok más szakértő közreműködésével) kialakított egy olyan fejlesztési módszertant, aminek segítségével az impact szervezetek vezetőit, és magukat a szervezeteket két év alatt fel tudjuk vértezni a best practice-szel. Ezzel hosszabb távú működést és növekedést tudunk biztosítani számukra: egyfajta mini-MBA-t adunk. Másrészt ahhoz, hogy ez magas szinten megvalósuljon, szükség van megfelelő finanszírozásra, ezért olyan vállalatokat keresünk, akik felismerték, hogy az impact szervezeteknek a profizmusra és ebből fakadóan fenntarthatóságra van szükségük, így hajlandóak arra is áldozni, hogy a fejlesztésüket finanszírozzák. Ehhez a két pillérhez sok egyéb kiegészítő, támogató tevékenység kapcsolódhat: idővel egy piactér is kialakulhat, ahol minden szereplő, aki a társadalmi szférával, adományozással kapcsolatba kerül, segítséget kérhet, vagy megoszthatja a legjobb tudását. Szeretnénk, hogy a fejlesztésünk elvégzése egyfajta minőséget jelezzen a szervezetnek és a kollégáknak is.

Nagyvállalati környezetben találkoztál a CSR-ral. Melyek a legjellemzőbb problémák a területen ?

A Deloitte-nál is, és más nagyvállalati vezetőkkel való beszélgetésekből is az derült ki számomra, hogy mind vezetői, mind a kollégák szintjén nagy igény van a CSR-ra. De hiába gondolják kívülről, hogy a nagyvállalatoknál ez is jól működik, ez messze nem így van, iszonyatos bizonytalanságban vannak a vezetők. Adjunk pénzt vagy inkább természetben adjunk? Szakmai munkát adjunk, vagy fessünk kerítést? Fentről vagy lentről vezéreljük? Kinek adjunk és egy célra vagy több célra? Ki legyen a felelős a struktúrában? Hogyan győződjünk meg arról, hogy megbízható az impact szervezet? Hogyan építsük be szervesen a stratégiába és a vállalati kultúrába? Hogyan kommunikáljuk belül és kívül? Mit várjunk el az impact szervezettől, milyen KPI-okat? Rengeteg a jó szándék, de a tapasztalat hiányzik. 

Utólag te magad mit javasolnál egy a korábbi pozíciódhoz hasonló helyzetben lévő cégvezetőnek? 

M&A (mergers and acquisitions) és tanácsadási vezetőként, magyar talent vezetőként, regionális pénzintézeti iparági vezetőként is dolgoztam és tanácsadással is foglalkoztam, vállalatok adás-vételével, és sok magánügyfelünk is volt. Az első lépés ott is mindig a pszichológia. Sokat kell beszélgetni a lehetséges ügyféllel, és itt is ugyanez a helyzet: nagyon őszinte beszélgetésre van szükség arról, hogy valójában mi a célja, mi teszi boldoggá, mi az, amitől esetleg fél. Belül kell tisztán látnia, hogy miért teszi, aktívan részt akar-e venni, csak oda szeretné adni a támogatást, mert ez most divatos dolog, esetleg a saját “szobrát” szeretné felállítani vagy a céges kultúrát szeretné továbbfejleszteni  – ezeket mind tisztázni kell. Két-három ilyen beszélgetés során a másik félben tisztázódik, hogy valójában mik a motivációi. Ahhoz kell a megfelelő struktúrát felépíteni, amit ő szeretne csinálni. Van, aki büszkén ki akarja dobolni, van, aki nagyon szerényen azt szeretné, hogy senki ne tudjon róla, mert ez az ő belső magánügye. Ennek megfelelő megoldást kell adni a vállalatvezetőnek, tulajdonosnak. Mindegyik megoldás jó, fontos, hogy valami történjen. Ebben nagyon hasznosnak látom András és Gábor több mint tíz éves tapasztalatának szerepét: elmenni cégekhez, cégtulajdonosokhoz, megmutatni, hogy milyen modellek léteznek, és melyik miért jó, vagy esetleg milyen kockázatokkal jár.

Megoldás alatt valamiféle adományozási stratégiát értesz, vagy konkrét impact célt?

Az impact cél külön beszélgetés lehet, most inkább stratégiára és szervezeti struktúrára gondolok. Nem tűnik fontosnak, de rengeteg kérdés merülhet fel, és ez sok tekintetben a kisebb vállalkozások vagy akár tehetős magánszemélyek esetén is megvan. Az, hogy felzárkóztatásra, oktatásra, egészségügyre, állatokra, vagy környezetvédelemre ajánljuk fel a támogatást, azt gondolom, hogy aránylag egyszerű kérdés. A Scale Impact ebben is szeretne segíteni, hogy ha kialakul az irány, látszanak izgalmas projektek, mely szervezetek megbízhatóak, és hol hasznosul a legjobban a támogatás. Megtalálni az irányt, ki megbízható (ahol nem lopják el a támogatást – ez létező félelem a vállalati oldalon), és hogy ki fogja profin elkölteni. Vállalati oldalon létezik egy belső bizalmatlanság, ami miatt ugyanolyan gondosan kell választani, mint egy beszállítót. Azt is meg kell érteni, hogy egy multinál az működik, ha hosszú kapcsolatot építünk ki, mert maga az adminisztráció, a bürokrácia nagyon bonyolult lehet azzal kapcsolatban, hogy egyáltalán valakinek adj pénzt. Ha én vagyok a tulajdonos, könnyű, mert azt mondom, hogy szimpatikus vagy, és adok 5 millió forintot, majd szólok a könyvelőnek, hogy találja ki, hogyan lehet odaadni nekik. Nagyvállalatnál le kell futtatni, hogy minden “papírmunka” megfelelő legyen. Kommunikálva, dokumentálva legyen, hogy valós szervezetnek ment, hogy ne a vezérigazgató saját nünükéje legyen, hanem az egész kultúrába beépüljön, hogy mindenki magáénak érezze, ez komoly feladat. Amikor a Deloitte eldöntötte, hogy oktatásban segítsünk, végül három szervezetet választottunk, akik hátrányos helyzetűek oktatását támogatták, mert ez a cél illett a kultúrához.

Mi kell szerinted ahhoz, hogy más szervezeteknél is hasonló felelősséget vállaljanak a vezetők? Hogy ne egyszerűen a “kötelező” CSR vagy a munkáltatói márka felépítése legyen fókuszban, hanem valódi eredményeket akarjanak elérni?

Jó hír, hogy a vállalatvezetők jelentős részének a fejében ez már ott van. Tízből hét-nyolc emberben rezonál, ha beszélgetünk a témáról. Egyre több helyről hallják, hogy ez fontos, és lassan a gondolkodásuk részévé válik. Mára ez az egyik téma, amiről minden tulajdonossal vagy vállalatvezetővel lehet beszélgetni, főleg azokkal, akik már régóta pozícióban vannak és hosszú távú stratégiában gondolkodnak. Én korábban úgy gondoltam, hogy “túl racionális vagyok ehhez”, de az ember megérik rá, és nekünk éppen ennek az érésnek az elősegítése a feladatunk. Ez is egyfajta multiplikátor.

Hogy látod az impact jelenlegi “esélyeit”, a világ és a gazdaság jelenlegi nehéz időszakában?

Erőteljesen kapitalista beállítottságú ember vagyok, és gyengeségeivel együtt is az amerikai kultúra áll hozzám a legközelebb. Így nem nagyon hiszek abban, hogy az állam impact területen valamit működőképessé tudna tenni, legalábbis kevés példát láttam erre. Szerintem legalább két szintje létezik az impact-nek. A helyi “kis impact” lelkes emberekből áll, vagy egy kis közösségből, akik valami jót akarnak tenni. Jó, ahogy ez alakul, de valószínűleg szükséges nagyobban is továbbvinni ugyanezeket az ötleteket. Például az egészségügyi kutatások olyan problémákat oldanak meg, ahol sokkal nagyobb összefogás szükséges, és rendszert kell építeni arra, hogy mindezt tovább tudják adni másoknak. A sok pici is fontos, de ahogy egy nagyvállalatnál, itt is vannak olyan témák, amelyek megoldásához méret szükséges, illetve a best practice-t is minél gyorsabban kell terjeszteni.

Ha a Scale Impact fejlesztési tevékenysége jól működik, később a régióba, de akár Afrikába, Ázsiába is tovább lehet vinni. Mégis csak egy start-up vagyunk. Hiszek azokban a szervezetekben, amelyek ezeket a feladatokat nagyban tudják végezni, pont úgy, ahogy a gazdaságban a kisboltnak és a Tescónak is megvan a szerepe és az Impact témában még a kis boltok dominálnak. Bízom benne, hogy képesek vagyunk segíteni a kicsiknek közepessé válni, vagy esetleg egy nagyot építeni. És hogy ez nem elérhetetlen akár itt Magyarországon is, elég csak a Bátor Táborra, vagy az Élelmiszerbankra gondolni. 

Mi a személyes “kedvenc” impact célod, amivel a legszívesebben foglalkozol?

 A felzárkóztatás és oktatás, ami egyébként a Deloitte-nál is a választott impact célunk volt. Orvos dinasztiából származom, belőlem is orvost akartak faragni. De a betegségek helyett inkább a profizmus továbbadása vonz, azon belül is a felzárkóztatás. Engem az érdekel, hogy hogyan segíthetünk, ha valaki hátrányos helyzetből jön. Van erről egy friss élményem, nyáron elkezdtem golfozni, és egy csoportos oktatásra jelentkeztem. Hárman voltunk a csoportban, egy fiatal sráccal, aki most lett egyetemista, meg egy másik fiúval, aki az RTL-nél dolgozik, és cigány származású. Orsós Lajosnak hívják, és az elmúlt hónapokban készít egy videósorozatot arról, hogy iszonyú mélyszegénységből hogyan jutott el odáig, hogy van rendes állása, lakása, és megtalálta önmagát (Orsós Lajos – Kiút a cigánytelepről című YouTube-csatorna itt elérhető.) Nekem ez a heti sorozat, amit várok, érdemes végignézni, mert nagyon tanulságos. Engem is mindig az érdekelt, hogy hogyan tudnék valakit az én tudásommal, tapasztalatommal “helyzetbe hozni”, de a filmből látszik, hogy egyrészt nagy a szerencse faktor, viszont milyen kis lépésekkel is milyen sokat tudunk segíteni. Eredmény-fókuszú ember vagyok, és itt nagyon lehet eredményt építeni: ha valakit felépítesz, ő felépít másik kettőt, és így tovább.

Olvass a Scale Impact befektetőivel készült további interjúkat:

Szeszlér Vera

Szeszlér Vera

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin