“Nonprofit szervezetek fejlesztése helyett ügyekkel kell foglalkozni” – interjú Lévai Gáborral, a Scale Impact társalapítójával

Lévai Gábor a “civil” forrásteremtés és fejlesztések területének egyik legismertebb hazai szakembere. Többek között a Civil Support, a GreenBrands, az Impact Academy alapítója, angyalbefektető, impact tanácsadó. A civil kifejezés pedig azért idézőjelben szerepel vele kapcsolatban, mert a nonprofit mint szervezőelv helyett évek óta impact-fókusszal dolgozik: vallja, hogy szervezetek fejlesztése helyett ügyekkel kell foglalkozni. A Scale Impact alapítójaként beszél arról, hogy milyen életesemények terelték a társadalmi ügyek felé, és elárulta, mi lenne az az emberi evolúciós ugrás, ami feleslegessé tenné a munkáját.

Mit jelent számodra a Scale Impact?

A Scale Impact számomra a munkám kiteljesedését jelenti: annak az eszköze, hogy a saját társadalmi hatásomat exponenciálisan skálázzam. Azért jó eszköz arra, hogy erőforrásokat mozgósítsunk a társadalmi hatás érdekében, mert a társadalmi hatással foglalkozó szervezetek vannak az egyik oldalon, amelyek tipikusan erőforrás-hiányosak, pénzben, kapacitásban, szaktudásban, a másik oldalon, a cégeknél pedig van pénz és erőforrás, ők viszont kevésbé foglalkoznak az impact-tel. A kettő összekapcsolódásán dolgozunk.

Hogyan lett ez számodra annyira fontos, hogy egyenesen impact-ügynökséget hozz létre?

Három impulzus együttes hatására foglalkozom tíz éve impact-tel. Az egyik, hogy pár évvel korábban saját gyerekem lett, ami elgondolkodtatott azon, hogy milyen világban fog felnőni, milyen ételt eszik, milyen példaképek állnak majd előtte. A másik impulzus a 2007-es pénzügyi válság volt, ami erősen megmutatta a pillangóeffektust. Például a magyarországi pénzügyi szektor a devizahitelezéssel megalapozta az emberek túlköltekezését, amiből nagyon komoly egyéni tragédiák származtak. Ha egy pénzintézet ekkora hatással lehet a világra, akkor ezt valahogy vissza is kéne tudni forgatni pozitívba. A harmadik pedig az öcsém, aki egy megrögzött civil volt, és akinek születésétől fogva sokféle betegsége volt. Harminckét évesen halt meg, pont 2007-ben. A temetésén ott volt 200 ember, akiből 120-at nem ismertem. Így derült ki sok részlet a civil életéről, többek között a biciklis Critical Mass szervezője volt, részt vett a civil rádiózásban, a Hospice ház tevékenységében, és ezeken keresztül sok impulzus ért a nonprofit szektorral kapcsolatban. Így jöttem rá arra, hogy érdemes lenne nemcsak a pénzügyi világban tevékenykednem, hanem máshol is.

Az elmúlt 10 év annak tanulásával telt, hogy mi nem működik jól a nonprofit szervezetek és a cégek között. Saját MBA-nek szoktam hívni azt a 7000 órát, amit beleforgattam önkéntesen, és ez, a nyolc számjegyű konkrét pénzzel együtt, amit elköltöttem a tanulásra, megalapozta, hogy tisztábban lássam, mit kéne csinálni. A Scale Impact modelljében nem én szeretnék egyedül, vagy néhányadmagammal tanácsot adni és fejleszteni, hanem létrehozni egy olyan rendszert, amiben mindenki azt csinálhatja, amihez ért. A cégek szaktudást adhatnak, és a stratégiájukból levezetett célok mentén pénzt, a civil szervezetek végezhetik a saját dolgukat, de közben fejlődhetnek, a fejlesztőknek, szakértőknek pedig van megrendelésük arra, hogy szintén a saját munkájukat végezzék.

Említetted a pénzügyi világot: mihez képest alakult ki a civil érdeklődés, korábban mivel foglalkoztál?

Eredetileg egy közepes méretű lízingcégnél foglalkoztam autófinanszírozással és termékfejlesztéssel. Aztán ugyanezt csináltam a világ akkori legnagyobb bankja, a GE Capital magyar leányvállalatánál, a Budapest Banknál. Itt számos eszközt tanultam arra – amit most lean-nek hívunk –, hogy hogyan kell korán letesztelni és kipróbálni egy terméket. A termékfejlesztői vonalon mindig több dolog találkozásával foglalkoztam, onnan kilépve létrehoztam egy saját tanácsadócéget. Ott tanultam szoftverről, folyamatokról, HR-ről, munkaerőkölcsönzésről. Később egy szakmai érdekképviseletet, a Lízingszövetséget kezdtem vezetni. Bár ez nem egy klasszikus civil szervezet, de ugyanúgy nem profit-céljai vannak, hanem együttműködést kell generálnia a piaci szereplők között. Itt kezdtünk kísérletezni azzal, hogy hogyan lehet hatékonyabban működtetni egy önkéntesekkel dolgozó, kevés saját erőforrással rendelkező szervezetet. Közben pedig vállalkozói, startup-os, kkv-fejlesztői tapasztalatokat is gyűjtöttem.

Mit látsz a civileknél, impact szervezeteknél, amelyekkel az évtizedes munkád során kapcsolatba kerültél, ha egy távolabbi nézőpontból ránézel, alapvetően mi változott ezen a területen?

Viszonylag komoly érési folyamatot láttam ebben az időszakban, hasonlóan ahhoz, mint amikor egy diktatúrában szárba szökken a szamizdat irodalom. 2006-ben kezdtem a Lízingszövetséggel dolgozni, utána csak egy jó évem volt, a következőben alapjaiban rázta meg az egész pénzügyi szektort a válság. Akkor nagyon sokat tanultam válságkommunikációról, munkaszervezésről, érdekképviseletről, arról, hogy hogyan lehet egy olyan országos hatású történetben, mint a devizahitelezés, érdemi lépéseket tenni. Innen érkeztem a nonprofit szervezetekhez, ami sokkal kisebb lépték, de erős rálátást adott az országos szintű folyamatokra. Gyakran volt olyan érzésem, hogy “jó, de ez kicsi”. Amit egy-egy civil szervezet elér, az nem fogja megváltoztatni azt a társadalmi problémát, aminek megoldására elvileg létrejött. Egyetlen tanodával nem lehet megreformálni az oktatási rendszert, egy betegek érdekképviseleti szervezete ritkán ér el változást a jogszabályokban, vagy az orvosi hálapénz rendszerében. Mindig láttam ezt a rést a valódi impact, meg aközött, ahol ők tartanak. Azt is láttam, hogy ezek a szervezetek el vannak altatva. 2008-ban még átlátható rendszerben volt támogatás impact szervezetek számára, függetlenül attól, hogy milyen ideológia mentén működtek. 2012-re, amikor a Civil Support elindult, ez már jelentősen beszűkült, és látszott, hogy a demokrácia kezd deficitessé válni Magyarországon. Olyan volt, mintha elkezdenék összenyomni a szektort egy présgéppel. Volt, aki megerősödött a nyomás hatására, és sokkal fókuszáltabbá kezdett válni, és volt, aki kipotyogott oldalt. Láttam ebben az időszakban egy tisztulást, fokozódó kényszert arra, hogy muszáj változniuk, tanulniuk, és a saját témájukat egyre komolyabban venni, mert egyre nagyobbak a lyukak. Ezzel párhuzamosan láttam a kifogáskeresés erősödését is: “azért nem csináljuk másképp, mert nincs pénz”, vagy “mert úgysem lehet ebben az országban változásokat elérni”. A céges környezet is változott, mert ahogy a politika átszínezte a gazdasági szektort is, úgy csökkent a cégek önrendelkezése arra, hogy mire fordíthatnak forrásokat, így bizonyos ügyek kiszelektálódtak. Ezek az ügyek egyébként elindultak a nemzetközi finanszírozás felé, úgyhogy azokat így erősítette meg ez a tendencia.

A céges világban történt még egy nagy változás, ami visszahatott az impact szektorra, hogy ezeknek a problémáknak felerősödött a hangja: klímaváltozás, társadalmi egyenlőtlenségek, ezeket a válságok általában mind felerősítik. Most is az történt, hogy több lett a szegény, jobban kiszorultak az állami ellátásból, jobban látszik az oktatás, egészségügy problematikája, közben pedig egyre több az információ. Aki digitális bennszülöttként nő fel, sokkal többet tud a világról. Kicsit buborékba is van zárva, de megvan az illúzió, hogy nagyobb a rálátása. Ezek a tényezők együtt azt hozták, hogy kevesebb, de érdemben működő civil szervezet van itthon. Aki ezek közül tanul, és leköveti a változásokat, az tud alkalmazkodni a brutálisan megváltozott körülményekhez. Tíz éve a szervezetfejlesztők munkája még abból állt, hogy szereznek pénzt arra, hogy ingyen tudjanak impact szervezetekkel dolgozni. Ez megváltozott, most már jobban hajlandóak az impact szervezetek azért fizetni, hogy tanuljanak és képesek legyenek változni.

Mondanál példaként olyan impact történetet, ami ezt a változást jól illusztrálja?

Egyik nagy trend a finanszírozási lehetőségek átalakulása. Kevesebb és irányítottabb az állami forrás, ahogy a céges támogatások is, miközben sokkal nagyobb az igény ezekre a szolgáltatásokra. Ez a trend teremtette meg a társadalmi vállalkozások szárba szökkenésének lehetőségét. Az újonnan induló impact szervezetek másik generációhoz tartoznak és már máshogy állnak neki. Ma már nem lehet úgy impact szervezetet indítani, hogy “pályázunk és abból lesz pénz”. Sokkal nagyobb a valószínűsége annak, hogy szolgáltató szervezetként a piacról kell megszereznie a forrásokat ahhoz, amivel foglalkozik. Ha jól rakják össze, akkor ez tulajdonképpen már társadalmi vállalkozás. A Banyaerdő jó példa erre. Ők egy hátrányos helyzetű régióban, Baranyában dolgoznak roma nőkkel, akiknek sem a végzettsége, sem a családi körülményei nem alkalmasak arra, hogy egy hagyományos környezetben elhelyezkedjenek, és munkahelyek nincsenek a régióban. Viszont értenek a természetben megtermő alapanyagokhoz, így hoztak létre egy gyógynövényekből, gombából készülő, prémium termékeket előállító, viszonylag környezethatékony startup-ot, amit nagyon jól építenek. Nem arra hozták létre, hogy foglalkoztatási támogatásból alkalmazzanak embereket, hanem megpróbáltak az ő képességeik mentén terméket kialakítani és piacra dobni. Még az út elején járnak, és nagyon lokális a termék, de sokféle skálázási modell létezik, lehet, hogy a módszertant viszik majd tovább.

A társadalmi vállalkozói irány opportunista módon is megközelíthető, mert sok állami pályázat volt arra, hogy szociális szövetkezetek induló támogatást kapjanak társadalmi vállalkozás indítására. De azok úgy is működnek, ahogy elkezdődtek. Ha elfogy a pályázati forrás, akkor tízből kilenc beborul, mert nem arra jött létre, és nem úgy, ahogy egy vállalkozást el lehet indítani.

Nemzetközi kitekintésben mi látszik, hol működik legeredményesebben a társadalmi vállalkozás modellje?

Az angolszász környezet láthatóan a legmegfelelőbb. Amerikában azért, mert ott annyira alacsony az állam által biztosított szociális szolgáltatások színvonala, hogy abból nagyon sokan kiszorulnak. Több tízmillió ember nem részesül alapszolgáltatásokban, és már nem kiszolgálhatók csak jótékonysági alapon. A társadalmi vállalkozások egyik lételeme az olyan típusú termékfejlesztés, amivel alacsony jövedelmű, vagy más okból ki nem szolgálható komoly potenciális ügyfélkör tényleges ügyféllé tehető. Bankolásban erről szól a social banking, ahol a mélyszegénységben vagy nagyon alacsony jövedelemmel rendelkező ügyfeleket először meg kell tanítani a pénzzel bánni, és egy kicsit segíteni kikerülni ebből a helyzetből, ekkor lesznek a bank számára értelmezhető ügyfelek. Civil szervezetek, amelyek alapvetően önkéntességből vagy pénz nélkül működnek, akkor érik el a bank számára értelmes méretet, ha növekednek, vagy szolgáltatásaik lesznek. Ugyanígy a hallássérültek és a telco szolgáltatások, vagy az áramszolgáltatás és a napi 2 dollár alatti jövedelműek. Mindenhol megtalálható az, aki nem tudja használni a szolgáltatást, de igénye lenne rá, és ha valamilyen formában fejlődik, akkor bekerülhet a körbe.

Miben más valójában a Scale Impact, mint a korábbi nonprofit fejlesztői tevékenységeid?

A személyes tanulásom az volt, hogy nonprofit szervezeti vezetők fejlesztésének igényével kezdtem, és teljesen átálltam arra, hogy ügyekkel kell foglalkozni. Az impact szervezet ennek egy lehetséges, de nem az egyetlen eszköze, és nem a szervezet fennmaradása maga a cél, hanem az általa elérhető impact. A Scale Impact koncepciója valójában arról szól, hogy hogyan lehet úgy megfogni ezeket az ügyeket, és összehozni az összes érdekelt felet, beleértve a cégeket, impact szervezeteket, fejlesztőket, és egyéb érdekelteket, hogy az ügy változzon. Ezen belül egy impact szervezet csak egy részterületet fed le. Ha jól működik, akkor nagyon jól le tudja fedni, de mindenképpen kooperálnia kell a többi szereplővel. Ha maradunk a mélyszegénység példájánál, ott foglalkoznunk kell oktatással, egészségüggyel, foglalkoztatással, szociális képességekkel, helyi infrastruktúrával, helyi gazdaság fejlesztésével: ezek mind különböző területei a gazdaságnak, amiket működtetni kell ahhoz, hogy egy generációs mélyszegénységben élő település tagjai kikerüljenek belőle, és ne essenek vissza, amint távozik onnan a fejlesztő. Ennek a megközelítésnek a gazdája a Scale Impact.

Az impact szervezetekkel párhuzamosan tehát a cégeket is ugyanúgy edukálni kell?

Egyre jobban értik a cégek, hogy ők is érdekeltek. Ahogy korábban gondoltunk a 8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás felosztásra, ez ma már nem létezik. Ugyanígy nem létezik a mesterséges felosztás a három szektor, forprofit, nonprofit, és az állam között. Ez egy integrált élet, integrált feladatokkal, a munkánk, a magánéletünk, a problémáink egymásba vannak ágyazva. Egy cégnél ugyanez történik a munkavállalókkal, az ügyfelekkel, és a cég környezeti hatásával, ezek mind összefüggenek. A terméke vagy szolgáltatása sem független ezektől, csak eddig nem számolt vele. Tulajdonképpen annyi a feladatunk, hogy tudatosítsuk az externáliákat, a tevékenységünk közvetett hatásait, meg annak a költségeit. Ha ezt beleszámoljuk egy termék árába, akkor vagy kipontozódunk a piacról, vagy az ügyfelek is megértik ezt, és megfizetik az árát. Ha ilyen komplexen tekintünk rá, akkor muszáj a környezeti és társadalmi hatékonyságot növelni, mert csak akkor lesz versenyképes a termék.

Ha kifognál egy aranyhalat, aki teljesítené három kívánságodat a misszióddal kapcsolatban, mi lenne a három kívánságod?

Az egyik, hogy legyen az embereknek egy olyan érzékszerve, amivel jobban érzékelik azt, hogy hogyan hat másokra, amit tesznek. Érzékeljék, hogy ha rosszat csinálnak, az fáj, ha pedig jót, az örömet okoz. Egyébként lehet, hogy ennyi elég is lenne. De ha még kéne kívánnom, akkor legyen arra transzparens és szakmai konszenzussal elfogadott módszertan, hogy beárazzuk az externáliákat. Épüljön be a termékek és szolgáltatások árába a pozitív és negatív környezeti és társadalmi hatás. Céges szinten pedig, a harmadik kívánság, hogy a jogszabályi környezet ennek legyen alárendelve. Tehát ne GDP-ben számoljunk, hanem a kibővített értékteremtésben: az árbevétel helyett a bruttó boldogságban. Ezzel a tudatossági szinttel, ami az empátiából, mint érzékszervből fakad, valószínűleg változna a politikai rendszer is, mert a választási kritériumok is megváltoznának.


Mindez arról a fajta gondolkodásról szól, amit tanítanunk kéne. Rendszerek részei vagyunk: az egyén is, a szervezetek is, a vállalkozások, és az ügyfelek is. Ezeket az összefüggéseket kell ahhoz tisztán látni, hogy ne tegyünk kárt. Hajlamosak vagyunk arra, hogy időben limitáltan érzékeljük a tevékenységünk következményeit, tíz percre, egy órára, vagy egy napra előre. De ha bármit, amit csinálunk, extrapoláljuk tíz évre, abból világosan látszik, hogy az miért jó, vagy miért nem jó. Ha időkontextusba helyezzük, hogy milyen folyamat eredménye, amit ebben a pillanatban, ezen a helyen csinálunk, és tudjuk, hogy honnan jött, és merre tart, ebben a négydimenziós gondolkodásban még a Csíkszentmihályi-féle flow állapotába is sokkal könnyebben eljuthatunk.

További alapítói interjúk:

Szeszlér Vera

Szeszlér Vera

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin